Ergebnisse der ex-post Prüfung Teil 1

2.1. Ergebnisse 1995 – 1998

Zunächst wird eine Periode mit gleichmäßiger Aufwärtsbewegung des Aktienmarktes betrachtet.

Die 3-Jahres-Periode von 1995 bis 1998 zeichnet sich durch eine starke Entwicklung des Aktienmarktes aus, der in dieser Zeit um 142,9 % anstieg. Man kann schon fast von einer kontinuierlichen Aufwärtsentwicklung sprechen. Gerade in einer solchen Phase sollte es schwierig sein, den Markt zu schlagen. Betrachtet man aber die Entwicklung der gemischten Strategie, so hat sie eine deutlich höhere Rendite: 256,8 %.

Lange Phasen einer 100 %-igen Investitionsquote im Aktienmarkt werden von kurzen Perioden mit einer 0 %-igen Investitionsquote abgelöst. Die Übergangsphasen mit Aktienanteilen zwischen 50 und 80 % sind relativ selten und kurz, wie bei einem ausgeprägten Trend des Marktes nicht anders zu erwarten.

Ergebnisse der ex-post Prüfung

2. Ergebnisse der ex-post Prüfung

Die Analyse der Zeitreihen macht deutlich, dass gezeigt werden kann, dass für beide Verteilungen – differenziert nach der Monatsrendite – die Normalverteilung nicht abgelehnt werden kann, dass sich aber auf der anderen Seite die Mittelwerte der Merkmale signifikant unterscheiden – ein erster Hinweis auf die Nicht-Effizienz der Märkte.

Auf diesen Ergebnissen aufbauend wird eine einfache Strategie formuliert und überprüft: Sinkt die Wahrscheinlichkeit für einen positiven Trend unter 50 %, wird das Kapital zu 100 % im REX 1J PI investiert. Steigt die Wahrscheinlichkeit auf über 80 %, wird das Kapital zu 100 % in den Euro Stoxx 50 PI Aktien-Index investiert. Bei Wahrscheinlichkeiten zwischen 50 % und 80 % spiegelt der Wahrscheinlichkeitssatz den Aktien-Anteil im Depot wieder.

Die Verteilungen werden dabei auf Basis der Kurse der letzten 12 bis 15 Jahre für jeden Tag berechnet.

In den nächsten Teilen werden nun einige 3-Jahres-Perioden gezeigt. Basisinvestment ist dabei beispielhaft der Euro Stoxx 50 Performance Index, der mit der gemischten Strategie (Aktien-Anteil: Euro Stoxx 50 PI, Renten-Anteil: REX 1J. Performance Index) verglichen wird.

Die Effizienz des Aktienmarktes

Ein halbes Jahr Forschung ist vorbei und ich werde in den kommenden Wochen meine Ergebnisse präsentieren.

Dieses Bild aus der Neuen Zürcher Zeitung aus dem Oktober 2015 legt es nahe sich mit der Idee des Themas meiner Dissertation –„Der Effizienz des Kapitalmarkts“ – zu beschäftigen und die dort ermittelten Ergebnisse zu überprüfen.

1. Testdesign

Eine grundlegende Änderung zur vorhergehenden Arbeit ist dabei die Tatsache, dass nicht Einzelwerte im Mittelpunkt der Überprüfung stehen, sondern ganze Märkte – sprich Indices. Desweiteren werden über 20 Trendlinien und -indikatoren untersucht von denen schließlich 18 in die Untersuchung Eingang finden.

Auch der Zeitraum hat sich verändert, so dass die Untersuchung jetzt Märkte mit Tages-Kurszeitreihen zwischen 12 und 30 Jahren (bis zum 5. April 2016) genutzt werden.

Als alternative Anlage für negative Aktienmarkt-Trends wird der REX 1J. Performance Index gewählt. Die Nutzung des kurzlaufenden Rentenindex schränkt auf der einen Seite hohe Zinsänderungsrisiken aus, auf der anderen Seite sind die erzielten positiven Renditen damit auch im wesentlichen aus dem Aktiensegment.

Die Hypothese, die letztendlich untersucht wurde, lautet wie folgt:
Die Verteilung der Merkmale mit positivem Trend unterscheidet sich nicht von der Verteilung der Merkmale mit negativem Trend, d.h. die Märkte sind effizient und es ist nicht möglich mit einer im Voraus definierten Strategie systematisch besser zu sein als eine buy-and-hold-Strategie.

Konrad Lorenz: Das sogennante Böse – Zur Naturgeschichte der Aggression

Ein unglaubliches Buch zum Thema Aggression und ihrem positiven Nutzen. Dieser Mann hat für mich die Welt bewegt. Aus seiner Quelle über das Verhalten von Herdentieren, kann man aus meiner Sicht sehr viel für das Verständnis der Menschen und deren Führung lernen.

Zitat: “Spotten wir also nicht über das Gewohnheitstier im Menschen, das seine Gepflogenheiten zum Ritus erhoben hat und mit einem Starrsinn daran festhält, der einer besseren Sache wert zu sein scheint: es gibt nur wenige bessere Sachen! Wenn das Gewohnte sich nicht in der geschilderten Weise verfestigen und verselbständigen würde, wenn es sich nicht zum geheiligten Selbstzweck erhöbe, gäbe es keine glaubhafte Mitteilung, keine vertrauenswürdige Verständigung, keine Treue und kein Gesetz. Schwüre binden nicht, und Verträge gelten nicht, wenn die vertragsschließenden Partner nicht eine Grundlage unverbrüchlicher, zu Riten gewordener Gepflogenheiten gemeinsam haben, bei deren Durchbrechung sie von einer magischen Vernichtungsangst befallen werden.”

Tom Robbins: Buntspecht

Ok, schon alt, aber wer mal wieder frei drehen möchte, sollte dieses Buch immer mal wieder lesen.

Der Untertitel „So was wie eine Liebesgeschichte“ verspricht nichts und alles. Wer seine Gedanken mal wieder von Logik und Vernunft befreien möchte, wer seine Grenzen im Denken mal wieder beseitigen möchte, braucht keine Drogen, er braucht dieses Buch. Man sollte dieses Buch einfach nur genießen, der Outlaw-Akademie freien Lauf lassen, denn danach ist wieder jeder Gedanke denkenswert und möglich.

Denn wie sagte schon Hoffmann von Fallersleben: Die Gedanken sind frei“ – aber man muss es schon tun und dabei hilft dieses Buch ungeheuer!

Der DAX – und nun?

Der alte Boden bei 10.000 hat nach dem kurzen Durchbruch nun wieder an Relevanz gewonnen. Positiv hat sich im Chart die unterstützende Trendlinie gezeigt, die den Durchbruch durch den 3-Monats und den 40-Wochen-Durchschnitt aufgefangen hat. Den ersten richtigen Test gab es im 4. Quartal 2014, als die Linie den Kopf der Umkehrformation – umgekehrte Schulter-Kopf-Schulter – aufgefangen hat.

Die Frage, die aber nach dem Durchbruch durch die 40-Wochen-Linie gestellt werden muss: Ist der Trend gebrochen, geht es nun abwärts?

Der langfristige MACD weißt eindeutig ins Abseits. Der Abstand zwischen den beiden Linien ist aber inzwischen so groß, das zumindest mit einer Konsolidierung gerechnet werden muss. Aber die Abwärtsrichtung wird durch diesen Indikator eindeutig signalisiert.

Aber kehren wir zurück zur 40-Wochen-Linie, die ja die 200-Tage-Linie des Wochencharts ist. Nach der einfachen Lehre ist der Chart nun kaputt, nach der etwas detaillierten Lehre der „Great Strategy“ von Granville gibt’s aber Hoffnung, denn die Linie steigt noch an.

Die Bedeutung der Richtung ist nicht zu vernachlässigen. Die Umkehr durch die Linie ist häufig dokumentiert, solange die Linie steigt. Dies sollte aber bald passieren, denn wenn der lange Durchschnitt zu fallen beginnt, wird’s dunkel am Chart-Himmel.

Besonders problematisch ist in diesem Zusammenhang, der kommende Durchbruch der 3-Monats-Linie durch die 40-Wochen-Linie – teilweise auch als Todeskreuz bezeichnet, ist dies chart-technisch eine schwierige Situation, zumal zahlreiche Computerprogramme darauf mit einem eindeutigen Verkaufssignal reagieren werden.

Fassen wir zusammen: Eine schwierige Situation wird sich in den kommenden Tagen lösen. Wenn sich die positiven Erfahrungen des Autors mit der „Great Strategy“ bestätigt werden sollten, dann wird der Markt mit dem positiven Markttrend des Herbsts weiter nach oben laufen und bis zum Jahresende Kurse über 12.000 ins Auge fassen. Wenn  sich aber das Todeskreuz bestätigt, wird der Markt zwischen 8.500 und 10.000 fallen und dort konsolidieren – langfristig orientierte Investoren, sollten also einfach abwarten und Ruhe bewahren.

Norbert Bischof: Das Rätsel Ödipus

Dieses Buch hat nur einen Nachteil: 624 anspruchsvolle Seiten. Norbert Bischof ist Professor und macht dem Titel alle Ehre. Dieses Buch gehört in einigen Listen zu den wichtigsten Büchern des letzten Jahrhunderts und ist mein absoluter Favorit.

Der Autor ist Schüler von Konrad Lorenz, also Biologe, war Professor in der Schweiz mit dem Lehrauftrag Psychologie und Kybernetik.

In diesem Buch geht es darum, ob die Inzestblockade geerbt oder gelernt ist. Dieses Buch ist unglaublich gut aufgebaut, geschrieben auf teilweise amüsante Weise und führt auf allen möglich Pfaden zum Ende.

Für mich ist dieses Buch wichtig, wenn ich mich mit dem Thema und den Möglichkeiten im Segment Bildung und Verhaltensänderung beschäftige. Ich finde es einfach großartig – wenn einen das Thema Genotypus und Phänotypus überhaupt beschäftigt.

Literatur zu “Das Zeitverständnis in der Kommunikation im Unternehmen”

Arendt, Hannah: Macht und Gewalt, Neuaufl., Frankfurt am Main Wien Zürich 2005

Bischof, Norbert: Das Rätsel Ödipus, 5. Aufl., München 2001

Bischof, Norbert: Psychologie: Ein Grundkurs für Anspruchsvolle, Stuttgart 2009

Breithaupt, Fritz: Kulturen der Empathie, Frankfurt a. M. 2009

Burkert, Walter: Mythen um Oedipus: Familienkatastrophe und Orakelsinn, in: Zimmermann, Bernhard (Hrsg.): Mythische Wiederkehr, Freiburg i. Br. Berlin Wien 2009

Eckert, Hartwig: Sprechen Sie noch oder werden Sie schon verstanden? München Basel 2010

Eckert, Hartwig: Wirtschaftsrhetorik, München Basel 2012

Götz, Engelbert: Innovationen brauchen Anführer, 2. Aufl. Stuttgart 2007

Götz, Engelbert: Der Faktor Zeit in der Kommunikation von Führungskräften oder: Warum im Unternehmen nicht immer alle in der gleichen Zeit leben. In: Eckert, H.: Wirtschaftsrhetorik. München 2012

Götz, Engelbert: FührungsIntelligenz, Saarbrücken 2013

Husserl, Edmund: Texte zur Phänomenologie des inneren Zeitbewusstseins (1893 – 1917) Hrsg.: Beret, R., Hamburg (1985)

Hüther, Gerald: Die Macht der inneren Bilder, Göttingen 2006

Kostka, Claudia / Mönch, Anette: Change Management, München Wien 2002

Kübler-Ross, E.: Interviews mit Sterbenden, Stuttgart 1971

Kupke, Christian: Der Begriff Zeit in der Psychopathologie, Berlin (2009)

Lorenz, Konrad: Das sogenannte Böse, 11. Aufl., München 1984

Myers, David G.: Psychologie, Heidelberg 2005

Schönberger, Margit: Mein Chef ist ein Arschloch, Ihrer auch? München 2004

Sciacchitano, Antonello: Unendliche Subversion, Wien 2009

Simon, Fritz B.: Gemeinsam sind wir blöd!? Heidelberg 2004

Das Zeitverständnis in der Kommunikation im Unternehmen – 5. Der Mensch als Zeit-Gestalter

Vor dem Hintergrund der eben dargestellten Anpassungsprozesse entsteht für die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ein kaum kalkulierbares Risiko: Jeder Mitarbeiter gestaltet individuell seine Vergangenheit und ändert und wertet fortlaufend seine Entscheidungsbasis neu. Welche emotionale Botschaft also beim Mitarbeiter ankommt, ist für die Führungskraft, aufgrund der Unkenntnis der inneren Prozesse des Mitarbeiters nur schwer vorhersehbar.

 Anpassung der Vergangenheit

Abb. 4: Eigene Darstellung in Anlehnung an C. Kupke (2009) S. 94

D.h. obwohl beide vielleicht seit Jahren im gleichen Unternehmen, ja in der gleichen Abteilung arbeiten, wird sich ihr jeweils aktuelles Erfahrungswissen vollständig unterschiedlich darstellen. Die aus Sicht der Führungskraft logische Unterstellung, dass der Mitarbeiter das gleiche Bild vom Unternehmen hat wie er, stimmt damit grundsätzlich nicht und wäre eher zufällig. Die in der Gegenwart (G) schmerzhafte, abgelehnte, verneinte Veränderung entwirft eine negativ besetzte Zukunft (Z), die die potentielle Vergangenheit (V) von positiven Erinnerungen der letzten Vertriebsstrategie-Veränderungen „befreit“.

Will die Führungskraft, das Bild der Vergangenheit des Mitarbeiters seinem angleichen, reicht es nicht ein Faktum weiterzugeben. Beim Mitarbeiter müssen positive Bilder und Gefühle entstehen, damit ein Ablegen im Sinne der Führungskraft gefördert wird. Wird beim Mitarbeiter Empathie im Sinne der Führungskraft ausgelöst, wird dieses akzeptierende Verhalten gefördert und das lernen – mal versuchen – im Sinne der Führungskraft möglich.

Wie bereits formuliert, ist die einzige direkte Einflussmöglichkeit der Führungskraft auf das Verhalten der Mitarbeiter die unmittelbare Kommunikation. An dieser Stelle muss die Führungskraft ein klares Bild darstellen und im Dialog auch laufend überprüfen. Eine einfache Anweisung – ein Monolog – ist zu wenig.

Eine lesbare Führungskraft fördert die akkurate Empathie, die den eben beschriebenen negativen „subjektiv rationalen“ Entscheidungsprozess aushebelt. D.h. je klarer die beobachtbare Handlung, die verbale, vokale und nonverbale Kommunikation der Führungskraft ist, je konsistenter sie auch über einen längeren Zeitraum agiert, desto prognostizierbarer wird die Umsetzung durch die Mitarbeiter.

Doch was passiert eigentlich bei der zweiten menschlichen Variablen, der Führungskraft, die ja doch auch die gleiche negative Besetzung der Vergangenheit tragen könnte, wenn sie wie in der Situation beschrieben formulierte: „Die neue Strategie ist genial!“ Denn offensichtlich begeht ja auch sie einen „Zeitfehler“.

Die Führungssituation mit Dialog

Abb. 5: Eigene Darstellung in Anlehnung an E. Götz (2012)

Die neue Strategie ist Zukunft, niemand kennt ihre Ergebnisse in der Gegenwart. Die Aussage der Führungskraft beruht auf ihrer Arbeit mit ihrer Zeitauffassung im Projekt. Dort nutzt der Mensch „Führungskraft“ seine Erfahrungen, bringt sie in das Projektteam ein und entwirft mit den Projekt-Kollegen ein Bild der Zukunft, das durch intensives Arbeiten dazu führt, dass die Erwartungen fixiert werden und im Rahmen der Wahrnehmung Vergangenheit und Zukunft vereint werden.

Anpassung der Zukunft

Abb. 6: Eigene Darstellung in Anlehnung an C. Kupke (2009) S. 94

Konkret bedeutet dies für die zeitliche Struktur im Wahrnehmungsprozess der Führungskraft, dass nach dem Abschluss eines Projekts, die visionäre Führungskraft nicht vergessen darf, ihre zukunftsorientierte Sicht an die sicherheits- und vergangenheitsorientierte Wahrnehmung des Mitarbeiters durch bebilderte Narration anzupassen. Tut sie dies nicht, haben beide für sich ein klares Bild vor Augen – das von außen gesehen nur sehr unterschiedlich aussieht:

Führungskraft in der Sparkasse:

„Die neue Strategie  i s t  genial!“

Langjähriger Mitarbeiter der Führungskraft zum gleichen Thema:

„Die neue Strategie  i s t  Mist!“

Beide haben für sich in der Gegenwart recht und benennen ihre Wahrheit, aber der eine in der Vergangenheit und der andere in der Zukunft.

Werden beide Sichtweisen vereint so wird der Dissens klarer:

Dissens der Zeit in der Kommunikation

Abb. 7: Eigene Darstellung in Anlehnung an C. Kupke (2009) S. 94

Eine erfolgreiche Führungskommunikation muss deshalb die Bilder der Gegenwart von Führungskraft und Mitarbeiter wieder in Einklang bringen. Soll ein Veränderungsprozess schnellstmöglich erfolgreich umgesetzt werden, reicht es nicht Schilder aufzustellen und Fakten zu produzieren. Erfolgreich und schnell ist die Umsetzung dann, wenn die Mitarbeiter nicht nur das Ergebnis „Strategie“ konsumieren sollen, sondern wenn sie an der Geschichte der Entstehung des Bildes beteiligt werden. Wenn sie an der Produktion ihrer Zukunft mitwirken dürfen oder zumindest den Prozess mit durchleben dürfen und so auch ihre Zukunft zu einer antizipierten werden kann und nicht zu einer mit negativen Erwartungen und Befürchtungen belasteten entworfenen.

 Synthesemodell der Zeit

Abb. 8: Eigene Darstellung in Anlehnung an C. Kupke (2009) S. 94

Das Zeitverständnis in der Kommunikation im Unternehmen – 4. Die Narration

Das Instrument mit dem Menschen ihre Zukunft aber auch ihre Vergangenheit gestalten, ist die Narration. Menschen verwandeln für sie subjektiv wichtige Ereignisse in Geschichten. Das Instrument der Gehirnakrobaten, die sich lange Zahlenketten und Gegenstandsreihen mit dem Instrument der Geschichte merken können, ist ein plastisches Beispiel für diese Wirkungsweise.

Von besonderem Interesse ist hier, dass Menschen mit diesem Instrument eben auch ihre Vergangenheit gestalten. Dies lässt sich anhand der Zeugenaussagen zum gleichen Ereignis immer wieder deutlich belegen.

Wie weit diese rückwirkende Anpassung gehen kann, belegt beispielsweise das „Stockholmer Syndrom“. Unter diesem Namen ist ein Ereignis in die Literatur eingegangen, in der nach einer brutalen Geiselnahme in einer Bank, eine Geisel mit einem der Geiselnehmer eine bleibende Freundschaft einging und die Polizei in der Beschreibung der Vorfälle durch die Geiseln sich während der Geiselnahme zum Gegner entwickelte. D.h. die Empathie der Geiseln ging soweit, dass aus den objektiven Helfern und Befreiern die subjektiven Bedroher wurden.

Unser Gehirn ermöglicht uns über diesen Weg, ein angstfreies Weiterleben. Passen wir Handlungen der Vergangenheit an, erklärt sich das Handeln heute einfacher. Die Darstellung der persönlichen Situation von getrennt lebenden langjährigen Partnern vor der Trennung, ist ein Paradebeispiel für diese Schutzmaßnahme.

Was bedeutet dies nun für den Mitarbeiter? In der oben beschriebenen Situation in der schleswig-holsteinischen Sparkasse, hatte der Mitarbeiter in den vergangenen zehn Jahren die Einführung von drei „überragenden“ Vertriebsstrategien erlebt, die alle nur ein paar Jahre überdauerten, um dann wieder von der nächsten besseren – oder gefühlt „nächstbesten“ – abgelöst zu werden. Was passiert nun in der negativ geprägten 1. und 2. Phase des Veränderungsprozess – Schock und Ablehnung – im Kopf dieses Mitarbeiters?