Vor dem Hintergrund der eben dargestellten Anpassungsprozesse entsteht für die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ein kaum kalkulierbares Risiko: Jeder Mitarbeiter gestaltet individuell seine Vergangenheit und ändert und wertet fortlaufend seine Entscheidungsbasis neu. Welche emotionale Botschaft also beim Mitarbeiter ankommt, ist für die Führungskraft, aufgrund der Unkenntnis der inneren Prozesse des Mitarbeiters nur schwer vorhersehbar.

 Anpassung der Vergangenheit

Abb. 4: Eigene Darstellung in Anlehnung an C. Kupke (2009) S. 94

D.h. obwohl beide vielleicht seit Jahren im gleichen Unternehmen, ja in der gleichen Abteilung arbeiten, wird sich ihr jeweils aktuelles Erfahrungswissen vollständig unterschiedlich darstellen. Die aus Sicht der Führungskraft logische Unterstellung, dass der Mitarbeiter das gleiche Bild vom Unternehmen hat wie er, stimmt damit grundsätzlich nicht und wäre eher zufällig. Die in der Gegenwart (G) schmerzhafte, abgelehnte, verneinte Veränderung entwirft eine negativ besetzte Zukunft (Z), die die potentielle Vergangenheit (V) von positiven Erinnerungen der letzten Vertriebsstrategie-Veränderungen „befreit“.

Will die Führungskraft, das Bild der Vergangenheit des Mitarbeiters seinem angleichen, reicht es nicht ein Faktum weiterzugeben. Beim Mitarbeiter müssen positive Bilder und Gefühle entstehen, damit ein Ablegen im Sinne der Führungskraft gefördert wird. Wird beim Mitarbeiter Empathie im Sinne der Führungskraft ausgelöst, wird dieses akzeptierende Verhalten gefördert und das lernen – mal versuchen – im Sinne der Führungskraft möglich.

Wie bereits formuliert, ist die einzige direkte Einflussmöglichkeit der Führungskraft auf das Verhalten der Mitarbeiter die unmittelbare Kommunikation. An dieser Stelle muss die Führungskraft ein klares Bild darstellen und im Dialog auch laufend überprüfen. Eine einfache Anweisung – ein Monolog – ist zu wenig.

Eine lesbare Führungskraft fördert die akkurate Empathie, die den eben beschriebenen negativen „subjektiv rationalen“ Entscheidungsprozess aushebelt. D.h. je klarer die beobachtbare Handlung, die verbale, vokale und nonverbale Kommunikation der Führungskraft ist, je konsistenter sie auch über einen längeren Zeitraum agiert, desto prognostizierbarer wird die Umsetzung durch die Mitarbeiter.

Doch was passiert eigentlich bei der zweiten menschlichen Variablen, der Führungskraft, die ja doch auch die gleiche negative Besetzung der Vergangenheit tragen könnte, wenn sie wie in der Situation beschrieben formulierte: „Die neue Strategie ist genial!“ Denn offensichtlich begeht ja auch sie einen „Zeitfehler“.

Die Führungssituation mit Dialog

Abb. 5: Eigene Darstellung in Anlehnung an E. Götz (2012)

Die neue Strategie ist Zukunft, niemand kennt ihre Ergebnisse in der Gegenwart. Die Aussage der Führungskraft beruht auf ihrer Arbeit mit ihrer Zeitauffassung im Projekt. Dort nutzt der Mensch „Führungskraft“ seine Erfahrungen, bringt sie in das Projektteam ein und entwirft mit den Projekt-Kollegen ein Bild der Zukunft, das durch intensives Arbeiten dazu führt, dass die Erwartungen fixiert werden und im Rahmen der Wahrnehmung Vergangenheit und Zukunft vereint werden.

Anpassung der Zukunft

Abb. 6: Eigene Darstellung in Anlehnung an C. Kupke (2009) S. 94

Konkret bedeutet dies für die zeitliche Struktur im Wahrnehmungsprozess der Führungskraft, dass nach dem Abschluss eines Projekts, die visionäre Führungskraft nicht vergessen darf, ihre zukunftsorientierte Sicht an die sicherheits- und vergangenheitsorientierte Wahrnehmung des Mitarbeiters durch bebilderte Narration anzupassen. Tut sie dies nicht, haben beide für sich ein klares Bild vor Augen – das von außen gesehen nur sehr unterschiedlich aussieht:

Führungskraft in der Sparkasse:

„Die neue Strategie  i s t  genial!“

Langjähriger Mitarbeiter der Führungskraft zum gleichen Thema:

„Die neue Strategie  i s t  Mist!“

Beide haben für sich in der Gegenwart recht und benennen ihre Wahrheit, aber der eine in der Vergangenheit und der andere in der Zukunft.

Werden beide Sichtweisen vereint so wird der Dissens klarer:

Dissens der Zeit in der Kommunikation

Abb. 7: Eigene Darstellung in Anlehnung an C. Kupke (2009) S. 94

Eine erfolgreiche Führungskommunikation muss deshalb die Bilder der Gegenwart von Führungskraft und Mitarbeiter wieder in Einklang bringen. Soll ein Veränderungsprozess schnellstmöglich erfolgreich umgesetzt werden, reicht es nicht Schilder aufzustellen und Fakten zu produzieren. Erfolgreich und schnell ist die Umsetzung dann, wenn die Mitarbeiter nicht nur das Ergebnis „Strategie“ konsumieren sollen, sondern wenn sie an der Geschichte der Entstehung des Bildes beteiligt werden. Wenn sie an der Produktion ihrer Zukunft mitwirken dürfen oder zumindest den Prozess mit durchleben dürfen und so auch ihre Zukunft zu einer antizipierten werden kann und nicht zu einer mit negativen Erwartungen und Befürchtungen belasteten entworfenen.

 Synthesemodell der Zeit

Abb. 8: Eigene Darstellung in Anlehnung an C. Kupke (2009) S. 94

Das Instrument mit dem Menschen ihre Zukunft aber auch ihre Vergangenheit gestalten, ist die Narration. Menschen verwandeln für sie subjektiv wichtige Ereignisse in Geschichten. Das Instrument der Gehirnakrobaten, die sich lange Zahlenketten und Gegenstandsreihen mit dem Instrument der Geschichte merken können, ist ein plastisches Beispiel für diese Wirkungsweise.

Von besonderem Interesse ist hier, dass Menschen mit diesem Instrument eben auch ihre Vergangenheit gestalten. Dies lässt sich anhand der Zeugenaussagen zum gleichen Ereignis immer wieder deutlich belegen.

Wie weit diese rückwirkende Anpassung gehen kann, belegt beispielsweise das „Stockholmer Syndrom“. Unter diesem Namen ist ein Ereignis in die Literatur eingegangen, in der nach einer brutalen Geiselnahme in einer Bank, eine Geisel mit einem der Geiselnehmer eine bleibende Freundschaft einging und die Polizei in der Beschreibung der Vorfälle durch die Geiseln sich während der Geiselnahme zum Gegner entwickelte. D.h. die Empathie der Geiseln ging soweit, dass aus den objektiven Helfern und Befreiern die subjektiven Bedroher wurden.

Unser Gehirn ermöglicht uns über diesen Weg, ein angstfreies Weiterleben. Passen wir Handlungen der Vergangenheit an, erklärt sich das Handeln heute einfacher. Die Darstellung der persönlichen Situation von getrennt lebenden langjährigen Partnern vor der Trennung, ist ein Paradebeispiel für diese Schutzmaßnahme.

Was bedeutet dies nun für den Mitarbeiter? In der oben beschriebenen Situation in der schleswig-holsteinischen Sparkasse, hatte der Mitarbeiter in den vergangenen zehn Jahren die Einführung von drei „überragenden“ Vertriebsstrategien erlebt, die alle nur ein paar Jahre überdauerten, um dann wieder von der nächsten besseren – oder gefühlt „nächstbesten“ – abgelöst zu werden. Was passiert nun in der negativ geprägten 1. und 2. Phase des Veränderungsprozess – Schock und Ablehnung – im Kopf dieses Mitarbeiters?