Einführung
In der aktuellen Wirtschaftsphase in der Preissteigerungen nur schwer umgesetzt werden können, ist der Unternehmensalltag geprägt von einem starken Kostenbewusstsein. Da beim aktuellen Zinsniveau auf der Finanzierungsseite nur mehr wenig Potential zur Einsparung besteht, das Lohnniveau in Deutschland im letzten Jahrzehnt bereits von Reallohnverlusten geprägt war, werden Einsparungen über die Veränderung der Prozesse, sprich über Projektarbeit im Unternehmen, angestrebt.
Projektarbeit hat aber die Konsequenz, dass sich die Beteiligten ständig mit dem Thema der Veränderung beschäftigen müssen und in einem permanenten Prozess in einer Welt von kreativen Szenarien leben. Problematisch dabei ist, dass dies nur die Projektbeteiligten tun, nicht aber die unbeteiligten Kollegen, die Projektbetroffenen. Diese Kollegen halten den normalen Arbeitsprozess am Leben und sorgen dafür, dass das Unternehmen auch noch Gewinne erzielt.
Je komplexer die Fragestellung solcher Projekte ist, desto komplexer gestaltet sich auch die Kommunikation innerhalb des Projektteams und bleibt meist den nicht beteiligten Betroffenen vollständig verborgen. Da naturgemäß nicht jede Projektarbeit von Erfolg gekrönt ist und umgesetzt wird, wäre eine Kommunikation jeder Phase der Projektarbeit ins Unternehmen auch wenig sinnvoll und würde nur zu einer Verschwendung der knappen Ressource „Arbeitszeit“ führen.
Die betriebswirtschaftliche Kalkulation der Projekte verlangt, dass die Führungskräfte ihre Mitarbeiter als betriebswirtschaftliche Organe denken und in der genutzten Sprache auch konsequent so von ihnen sprechen. Äußerungen wie „ich führe 10,5 MAK“ – Mitarbeiterkapazitäten – oder „mir sind 8,6 VBE unterstellt“ – Vollbeschäftigteneinheiten – sind typisch im aktuellen deutschen Unternehmensalltag. Mit Humankapital lässt sich prima rechnen, Humankapital braucht keine Pflege, es lässt sich einfach reduzieren und teilen. Ein Reduktion des Kollegen Grenz um 30 % lässt sich schwer denken.
Damit ist aber auch klar, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens, die nicht an solchen Projekten beteiligt sind, zwingend immer nur den Ergebnissen der Projektarbeit ausgesetzt sind, ohne die jeweilige Entwicklungsgeschichte zu kennen und häufig auch nicht den Sinn der Prozessvariation erfahren, da ja schon die Darstellung der zu verändernden Komponenten genug Zeit frisst.
Dieser wie es scheint sinnvolle, da zeitsparende Ablauf, hat Konsequenzen, die die Verständigung zwischen projekt-beteiligten Führungskräften und projekt-nicht-beteiligten Mitarbeitern erheblich erschwert und für die Umsetzung der anstehenden Veränderungsprozesse erhebliche Schlaglöcher verursacht!
Mitarbeiter, die ihre Führungskräfte auch aufgrund einer vollkommen anderen Sprachbildung nicht mehr verstehen, begreifen sehr schnell, dass das Gehirn in einer solchen Arbeitssituation aufgrund seiner Verortung im Kopf, nur den akustischen Durchfluss – linkes Ohr rein, rechtes wieder raus – behindert. Nachdenken stört nur!
Werden Mitarbeiter aber tatsächlich als Menschen, als selbständig denkende und handelnde, soziale Wesen betrachtet, ist die direkte Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter der Weg zum betriebswirtschaftlichen Erfolg, zum Unternehmensgewinn, der nötig ist, damit der Arbeitsplatz erhalten bleiben kann.
Dieser Beitrag beschäftigt sich mit einem Teilaspekt dieser direkten Kommunikation. Warum verstehen sich Führungskräfte und Mitarbeiter häufig nicht? Obwohl doch beide im gleichen Unternehmen beschäftigt sind, sich schon lange kennen, im gleichen Umfeld arbeiten, reden sie offensichtlich aneinander vorbei. Welchen Weg sollte eine Führungskraft gehen, damit das gewünschte Ergebnis ihrer Führungsaufgabe erreicht wird?