Von grobem Unfug oder gleich verteilter Einzelziele in einem Team

Belästigung der Allgemeinheit (§ 118 OWiG, alte Bezeichnung: Grober Unfug) ist nach deutschem Recht eine Handlung, die geeignet ist, den äußeren Bestand der öffentlichen Ordnung unmittelbar zu stören oder zu beeinträchtigen, so dass die Öffentlichkeit belästigt wird.

So die Definition des Begriffs im deutschen Recht. Ist es sinnvoll davon zu sprechen, wenn Vertriebsteams, die die Aufgabe haben einen Markt zu bearbeiten oder Projektteams, die ein Projektziel erreichen sollen, so geführt werden, dass jeder Mitarbeiter die gleichen oder zumindest gleiche Mindest-Ziele bekommt?

Die Ausgangslage

In einem Unternehmen sollen Teams einen Markt bearbeiten oder eine Projektaufgabe erfüllen. Um als Team- oder Projektleiter handlungsfähig zu werden, steht die Klärung der Situation und der Möglichkeiten an erster Stelle. Damit sind sowohl die betriebswirtschaftliche Situation, als auch die Kompetenzen der Mitarbeiter und die Personalauswahl gemeint. Erst eine umfassende Kenntnis des Status Quo erlaubt die Steuerung. Neben dem aktuellen Personal muss auch die weitere Personalauswahl und -entwicklung beachtet werden. Ein Team steht und fällt mit den beteiligten Menschen.

Die Leistungslage

Eine Gruppe von Mitarbeitern, bei der alle das Gleiche tun sollen, alle das gleiche Ziel vorgegeben bekommen, alle aber unterschiedliche Fähigkeiten haben, ist schlechter als eine Gruppe von Mitarbeitern, die ein gemeinsames Ziel hat, bei der die einzelnen Mitarbeiter mit unter-schiedlichen Fähigkeiten dazu passende, zielorientierte Aufgaben erfüllen.

Ein verlagertes Beispiel, dem männliche und inzwischen auch weibliche Führungskräfte in der Regel offen gegenüber reagieren, stellt die Fußballmannschaft dar. Bayern München erreichte mit dem aktuell weltbesten Torhüter viele Titel. Hätte Bayern München die Möglichkeit gehabt elfmal Manuel Neuer aufzustellen, wären sie wahrscheinlich schnell in der dritten Liga oder tiefer verschwunden, denn Torhüter, Verteidiger, Mittelfeldspieler und Stürmer haben sehr unterschiedliche Stärken. Spitzenleistung ist nur durch ein intelligentes System mit effizientem und passendem Personaleinsatz möglich.

Betrachtet man die Arbeit eines Vertriebsteams in einem Unternehmen, so wird dort häufig die Gleichheit aller unterstellt, obwohl neben den optischen Unterschieden auch Begriffe wie soziale Intelligenz und Empathie inzwischen auch in der Managementliteratur die Runde machen.

Ein einfaches Beispiel: Ein Team von sieben Mitarbeitern soll im Vertrieb ein Teamziel in einem regionalen Markt erreichen. Es gibt den Teamleiter, der zu einem Teil auch die Aufgabe der Kundenberatung erfüllen soll. Drei Servicemitarbeiter, die für den Service am Kunden, die Terminvereinbarung und die Sachbearbeitung verantwortlich sind. Drei Kundenberater, die die Aufgabe haben die Kunden nutzenorientiert zu beraten und die passenden Produkte abzusetzen.

Um die Leistungsfähigkeit des Teams bewerten zu können, ist es erforderlich tiefer einzusteigen. Ein Servicemitarbeiter ist, aufgrund seiner langen Historie im Unternehmen und damit einem hohen Erfahrungswissen, perfekt in der Sachbearbeitung, hat aber Schwierigkeiten aufgrund seiner Persönlichkeit Kunden auf eine Terminvereinbarung hin anzusprechen. Der zweite Servicemitarbeiter ist noch jung und kann erfolgreich telefonieren, kennt keine Telefonangst, es macht ihm Spaß. Sachbearbeitung ist für ihn langweilig und eher eine Zumutung. Der dritte Servicemitarbeiter spricht lieber mit den Menschen persönlich, telefonieren ist ihm ein Horror. Sachbearbeitung erfüllt er, weil er es kann.

Das Team der Kundenberater ist ebenfalls sehr uneinheitlich. Das Unternehmen kennt drei Produktgruppen. Während der erste sich gerne mit den Produkten der ersten Kategorie beschäftigt, ist der zweite ein großer Freund der dritten Kategorie und kann diese auch sehr effizient und nutzenorientiert an den richtigen Kunden bringen. Der dritte Mitarbeiter hat keine so richtigen Stärken, er macht alles mit durchschnittlichen Ergebnissen.

Mit diesem Team soll nun der Markt bearbeitet werden und alle Produktgruppen kunden- und ertragsorientiert verkauft werden. Der Leiter hat die Aufgabe dieses Teamziel zu erreichen.

Die Führungslage

Die zentrale Führungsaufgabe des Leiters ist die Übernahme der organisatorischen Arbeit vor Ort. D.h. er ist verantwortlich für den Einstieg in einen kommunikativen Prozess, der ein aktives selbstständiges Arbeiten des Teams erlaubt. Hat er freie Hand in der Organisation, wird er die Stärken seines Teams nutzen und die Mitarbeiter entsprechend einsetzen.

Diese Vorgehensweise ist sinnvoll und seit nun fast zweihundert Jahren in der Volkswirtschaftslehre bekannt. Es lässt sich sogar berechnen. Der komparative Kostenvorteil, den David Ricardo für den Außenhandel bereits 1817 formuliert und berechnet hat, ist nichts anderes als die Optimierung der Handlungen bei Mitarbeitern in einem Team im Sinne ihrer Stärken, weil sie schlicht zum wirtschaftlich besten Ergebnis führt.

Ricardo hat für zwei Volkswirtschaften nachgewiesen, dass sich Spezialisierung bezahlt macht. Überträgt man sein Gesetz des komparativen Kostenvorteils auf ein Team, so lautet es wie folgt:

Unabhängig davon, ob einer von zwei Mitarbeitern in allen Arbeitsprozessen leistungsfähiger ist als der andere, ist die Zusammenarbeit lohnend, wenn jeder sich auf die Prozesse spezialisiert, bei denen er einen komparativen Vorteil, die größte relative Leistungsfähigkeit, besitzt. Die Arbeitsproduktivität steigt bei beiden an.

Ein nicht optimal durchdachtes System von Arbeitsplatzbeschreibungen oder Rotationsvorschriften nutzt keineswegs. Es senkt die Produktivität, da es Arbeitszeit verteuert und die Produktivität des Teams verringert. Solche universellen Arbeitsplätze schalten die Leistungsfähigkeit aus, die dem optimalen System von Spezialisierungen und Arbeitsteilung innewohnt.

Die Störungslage

Aus der für die Operationalisierung verantwortlichen Ebene kommt nun eine Einzelziel- vorgabe, die die optimale Organisation im Team erheblich stört. Eine Arbeit mit den Stärken, die Synergien möglich macht, wird verhindert.

Im Beispiel erfolgt folgende Vorgabe: Aus dem Serviceteam sollen pro Tag zwölf Termine vereinbart werden. Es werden Einzelziele vorgegeben: Jeder Mitarbeiter hat pro Tag vier Termine zu vereinbaren. Das Vertriebsziel für alle Produkte wird auf alle Betreuer zu je einem Drittel verteilt.

Eine Betrachtung der Potentiale macht die Störung deutlich: Mitarbeiter 1 könnte sechs bis zehn Termine vereinbaren, Mitarbeiter 2 hat das Potential für null bis zwei Termine pro Tag, Mitarbeiter 3 kann es auf vier bis sechs Termine bringen. Das Team der Kundenbetreuer muss gleichmäßig jeweils ein Drittel liefern. Die Potentiale sprechen eine andere Sprache: Mitarbeiter 1 könnte im ersten Bereich zwei Drittel des Teamziels erreichen, Mitarbeiter 2 könnte dies in der dritten Gruppe.

Die Ergebnislage

Der Teamleiter hat keinen Handlungsspielraum. Ihm bleibt nichts anderes übrig, als die Mitarbeiter in ihren Schwächen zu unterstützen. Die Stärken muss er vernachlässigen. Das Ergebnis ist leicht prognostizierbar. Das Serviceteam wird es auf nicht mehr als acht bis zehn Termine pro Tag bringen, das Betreuerteam wird das Teamziel zu 80 – 90 % erreichen. Die Motivation des Teams ist entsprechend gedämpft.

Erfolgreiches Arbeiten erfordert das Arbeiten mit den Stärken der Mitarbeiter. Der Richtige für die richtige Aufgabe ist die Devise. Eine ständige Arbeit mit und an den Schwächen führt zur Frustration und Demotivation. Schlechte Leistungen des Mitarbeiters und des Teams sind die Folge.

In dem oben beschriebenen Team können die Potentiale nicht genutzt werden. Es werden Ressourcen verschwendet. Der Gewinn des Unternehmens und der Nutzen der Kunden könnten bei gleicher Besetzung erheblich höher liegen. Die Steuerzahlungen des Unternehmens werden damit geringer ausfallen und belästigen somit die Öffentlichkeit. Der Tatbestand des groben Unfugs ist somit erfüllt.

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